VOS ENJEUX
Accompagner le dirigeant
Faire face aux difficultés d’entreprise
Conseil habituel
Le conseil (avocat, expert-comptable, commissaire aux comptes, manager de transition) doit pouvoir répondre aux préoccupations d’un dirigeant et l’aider à prendre des décisions éclairées. Il doit veiller au respect des obligations légales et éthiques. Témoin de la performance globale de l'entreprise, son rôle est essentiel en période de difficultés : il soutient le dirigeant et le conseille sur les décisions complexes.
Or en cas de difficultés économiques, le choix et le timing de la procédure adaptée sont cruciaux.
Le conseil, même s’il dispose de plus de recul, est, comme son client, également soumis à la pression qui nait d’un contexte où les décisions doivent être prises dans un calendrier court.
Faire les bons choix pour l’entreprise et favoriser le passage à l’action de son dirigeant, en analysant l’ensemble des critères comptables et juridiques ainsi que l’environnement économique de l’entreprise est un exercice complexe et exigeant où il peut être rassurant de pouvoir échanger avec d’autres professionnels, aux regards et expertises complémentaires.
Être conseil par temps de crise et turbulences : soutenir, anticiper et aider à l’action
Quand des difficultés apparemment insurmontables apparaissent, aider le dirigeant à garder le cap et agir est essentiel.
Il s’agit de comprendre la situation, son urgence et sa gravité en analysant les signaux faibles de l’entreprise. Ces derniers sont multiples et peuvent ressortir des indicateurs de dysfonctionnement (sociaux-salariaux ; organisationnels ; d’activité et des marchés…) ou de données préoccupantes de bilan, compte de résultat ou trésorerie…
Une fois ces signaux identifiés, il faut favoriser des échanges avec le dirigeant. Ne pas le laisser s'isoler et s’enfoncer dans le déni. Faire preuve de fermeté et d'objectivité.
Anticiper, c’est, de façon certaine, augmenter les probabilités de succès du projet de retournement de l’entreprise ; c’est préserver la relation de confiance avec les parties prenantes (salariés / fournisseurs / banques / clients).
En anticipant, il sera possible de solliciter le soutien des principaux créanciers dans le cadre de négociations directes et amiables et d’obtenir des moratoires et délais de paiement.
Faire le juste choix des procédures adaptées
Il est cependant probable que certains créanciers, telles les banques et la CCSF (ou Commission des chefs des services financiers) requerront le recours aux procédures préventives comme le mandat ad hoc ou la conciliation pour accorder des délais de paiement ou des allongements de remboursement des PGE.
La conciliation est également la procédure adaptée pour préparer une sauvegarde accélérée avec classes de parties affectées ou bâtir une solution de cession rapide mais responsable qui préserve la valeur de l’entreprise et l’emploi.
Car, dans un contexte de crise, quand le chef d’entreprise est usé, il est parfois préférable de l’aider à repenser son avenir et celui de son entreprise. C’est en promouvant les valeurs de l'entreprise auprès de son environnement, en identifiant les concurrents plus solides, les donneurs d’ordre pour qui la disparition de l’entreprise serait dommageable que le conseil peut provoquer les opportunités que le dirigeant pourra saisir.
De plus en agissant ainsi, de façon préventive, c’est œuvrer à écarter le spectre d’une mise en cause de la responsabilité du dirigeant.
Et si la cessation de paiement est actée, une procédure collective doit être envisagée. Dans ce cas, le conseil saura privilégier la sauvegarde ou le redressement judiciaire avec classes de parties affectées qui permettent de conserver une relation constructive avec les créanciers en construisant un plan respectueux des intérêts des parties en présence.
Car bâtir un plan équilibré, c’est préserver l’avenir.
L’expert-comptable de l’entreprise comprend le caractère indispensable de l’intervention d’expert indépendant. Il lui reviendra de valider le business plan élaboré par l’entreprise et son expert-comptable ; de déterminer la valeur de l’entreprise alors qu’un plan de cession est envisagé ou un plan élaboré qui impose des sacrifices aux créanciers. Apprécier la juste valeur de l’entreprise, que ce soit en liquidation, en activité et une fois restructurée sont autant de données à produire aux créanciers et à la juridiction pour les convaincre de la qualité du plan et de ce le plan garantit aux créanciers le meilleur traitement possible, et, en toute hypothèse, un traitement supérieur à celui qui serait le leur en liquidation judiciaire
Réfléchir à la meilleure stratégie pour son client est complexe. Cette complexité augmente dans un contexte international. Il faut alors intégrer les contraintes et conséquences de la détermination du centre des intérêts principaux (COMI). L’ouverture d’une procédure par une juridiction étrangère sur la base d’un faisceau d’indices caractérisant un COMI étranger modifie grandement le déroulement de la procédure et contraint à une réflexion sur l’intérêt et l’opportunité de l’ouverture d’une procédure secondaire en France. L’analyse des conséquences d’une telle procédure secondaire nécessite de parfaitement connaitre les enjeux des différents créanciers et les responsabilités encourues par le dirigeant face à cette dualité de procédures.
Prévenir le risque de faute de gestion
Analyser les actes passés pendant la période suspecte, démêler et justifier de façon préventive les opérations complexes ou les apparents conflits d’intérêts pour contextualiser les décisions prises est une nécessité. Recourir à l’expertise ou à l’évaluation d’un tiers indépendant, expert de justice qui fournira un rapport motivé décrivant les motifs de l’opération et son respect de l’intérêt social peut s’avérer être une démarche préventive nécessaire, à la veille du recours à une procédure collective.
De même la détermination d’un état de cessation de paiements peut être utilement documenté par un rapport d’un tiers- expert indépendant. Ce document s’avérera déterminant dans le cadre d’une éventuelle action en comblement du passif.
Face à l'urgence, comment réagir au mieux dans l'intérêt de l'entreprise?
L'urgence ne doit pas être un facteur paralysant. Dès les premiers signes de difficulté, il ne faut pas hésiter à miser sur l'interprofessionnalité en constituant une équipe restructuring ad hoc.